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作為一個小公司，面對大公司看似無法挑戰的競爭優勢，怎么樣才能以小博大，打敗行業的既有領軍者呢？
在這里，我們首先要講的是一個以小博大的總體思路，這個思路在哈佛商學院的戰略課上叫做“柔道戰略”（Judo Strategy）。
“柔道戰略”的根本思路很像太極里面的四兩撥千斤。就是小企業要像太極高手或者柔道高手一樣，讓對手的重量成為他們自己的絆腳石，化對手的優勢為劣勢，把自己的輕巧變成優勢，最終把龐大的對手絆倒。
這種“柔道策略”具體的呈現方式有很多，我們今天要講的是哈佛最著名的教授之一——克里斯坦森的“顛覆性創新理論”。這個理論是克里斯坦森在他著名的《創新者困境》一書里面提出來的，描寫的就是，為什么一些大公司會眼睜睜的看著一些新的公司使用顛覆性技術，慢慢吞噬掉自己的市場份額，而自己自始至終都沒有投入到新的模式或者技術當中。
一、概念：低端顛覆性創新
具體來講，克里斯坦森提出了兩種對立的創新概念。
第一種創新叫做持續性創新（Sustaining Innovation），這種創新往往是為了已經在使用的某種產品，而且整個產品矩陣里利潤率最高的一批用戶而服務的。在持續創新環境里，往往是大公司獲勝。
第二種創新叫做顛覆性創新（Disruptive Innovation）這種創新是為了一些還沒有使用某種產品，或者利潤率最薄的一批客戶而服務的。在顛覆性創新里，往往創業型的小公司會獲勝，而且會一步一步吞噬掉原有巨頭的市場。
所以作為小公司，我們最關心的是顛覆性創新。而顛覆性創新同樣分兩種，我們會在接下來兩節課講清楚。我們今天會通過克里斯坦森講的最經典的美國鋼鐵廠案例，來了解第一種顛覆性創新，低端顛覆性創新（Low-End Disruption）。
二、案例：美國小型鋼鐵廠的逆襲
20世紀初到20世紀中，美國傳統的鋼是由大型的綜合鋼鐵廠煉成的，由一些像美國鋼鐵和貝特勒姆鋼鐵這樣的大型鋼鐵廠巨頭壟斷。
我們所知道的當時著名美國首富卡內基，就是美國鋼鐵前身的創辦人，而美國鋼鐵一度也是世界上市值最高的公司，由此可見這些大型綜合鋼鐵廠有多么風光。
這種大型鋼鐵廠建造費用很貴，今天如果要建造這樣一個大的綜合鋼鐵廠大概要花費八十億美金左右的投資。對于小創業者來講，要建一個這樣的大廠幾乎不可能，也就是說大鋼廠形成了一種非常恐怖的規模和技術壁壘，從而得到了很大的價值和成本優勢。
但是1960年代，開始逐漸出現了一種小型鋼鐵廠的冶煉技術（MiniMill）。它的規模更小、生產成本要比大鋼鐵廠低20%左右。但是一開始出現的時候，生產的鋼質量比較差。
這個時候，唯一愿意用這種鋼的市場是建筑市場里比較低端的混凝土鋼筋，因為這個市場里對鋼的要求不高。
大家應該知道，如果一個市場對產品的質量要求不高，這個市場往往利潤率也會比較低，因為買方不愿意出高價也不太在乎產品的差異化。所以對于傳統的大鋼鐵廠來講，這是他們所有市場里面最不喜歡，利潤率也最薄的一個版塊。
當時大型鋼鐵廠在混凝土鋼筋里的利潤率只有7%，而且混凝土鋼筋占總體的鋼產量也只有4%。但是小鋼鐵廠因為成本比大型鋼鐵廠低，所以這個市場對于他們來講利潤率還比較豐厚。
所以當小型鋼鐵廠開始進入混凝土鋼筋，大鋼鐵廠沒有選擇去保護這個市場，而是選擇慢慢地撤出這個市場。他們也沒有選擇自己做小型鋼鐵廠，而是把自己原有的混凝土鋼筋生產線，改造做利潤率更高的產品，專注于自己原本的技術，也就是所謂的持續性創新。
但是，當最后一個大型的鋼鐵廠退出混凝土鋼筋市場的時候，混凝土鋼筋的市場價格就突然跌了20%，因為市場里只剩下成本結構一樣的小型鋼鐵廠互相競爭了。
所以，一個原本對小型鋼鐵廠而言利潤非常豐厚的市場，利潤突然變得非常薄。這樣小型鋼鐵廠就非常渴望能夠進入一些大型鋼鐵廠壟斷，利潤更豐厚一些的市場，比如結構鋼的市場。于是小型鋼鐵廠就有很大的動力，不斷地改良提升自己的冶煉技術。
接下來的戲碼就變得跟之前驚人得相似，小型鋼鐵廠先是研究出了怎么做出質量過關的結構鋼，然后進入了結構鋼的市場。因為結構鋼也不是大型鋼鐵廠利潤率最豐厚的市場，大型鋼鐵廠有一次陸續退出了結構鋼市場。
等到結構鋼市場里面變得只有成本結構一樣的小型鋼鐵廠相互競爭的時候，結構鋼的價格又驟然跌了20%。這個時候小型鋼鐵廠又有了極大的動力去改善技術，進入利潤更豐厚的鋼板市場。
就這樣，一步一步，在上世紀90年代的時候，小型鋼鐵廠的“領頭羊”Nucor，最終攻破了整個鋼鐵市場利潤最豐厚的鋼板市場，他們生產的鋼板質量趕上了大型鋼鐵廠，但是成本卻低很多。于是像美國鋼鐵和貝特勒姆鋼鐵這樣的大型鋼鐵廠完全喪失了成本和價值優勢，被擠得幾乎沒有生存空間，許多大鋼廠破產，而如今的美國鋼鐵只有Nucor七分之一的市值。
三、案例解析
簡單分析一下這個案例，三個關鍵點：
1.在低端顛覆性創新面前，被挑戰的大公司往往會選擇退守利潤率厚的核心市場。
他們不會為了去保護利潤最薄、客戶最不忠誠的低端市場，而顛覆自己整個生產和商業模式。因為大公司的整個結構是為了持續性創新，也就是針對利潤率最豐厚的那一批用戶而優化的。
尤其是上市的大公司，因為他們的股價的計算方式是根據他們的現金流和利潤率去算的，所以為了保持股價不斷崖式下跌，他們必須聚焦在利潤率較高的市場和客戶上。等到大公司看到危機，有足夠動力去顛覆自己的時候，往往新的技術已經形成了自己嶄新的規模壁壘和技術壁壘，要趕也趕不上了。
2. 從下往上走的挑戰者，往往比從上往下看的被挑戰者有更大的創新動力。
比如小型鋼鐵廠，一旦攻克了一個市場，本來豐厚的利潤就會被其他同質化的小型鋼鐵廠競爭掉，相比在利潤豐厚市場的大鐵廠就更有生存焦慮，也更有動力去創新。
這在克里斯坦森的理論系統里叫做“動力不對稱性”（Asymmetric Motivation）。對于被挑戰者，從上往下看，每一個市場都沒有那么值得死守；但對于挑戰者，從下往上看，每一個向上的市場都值得拼死攻下來。
3.這種挑戰者和被挑戰者的動機不對稱性，不限于科技創新上。
其實任何的模式創新，只要符合我們在鋼鐵廠案例里所說的市場邏輯，都會引發同樣的競爭趨勢。因為大公司幾乎永遠都是為了利潤豐厚的客戶和持續性創新，而優化組織結構和決策機制的。
就好比微信對短信的顛覆。實際上，運用互聯網技術推出一個類似微信的產品，對于三大運營商來講根本不是難事，微信也不是純粹的科技創新。但是，對于短信運營商來講，放著豐厚的收費短信利潤不拿，去投資一個把自己短信業務殺死的免費產品，是一件短期利益上很難說通的事情。因此，這里也會形成動機上的不對稱，這就是所有小公司的機會所在。
四、生活啟發
就像剛開始所說，在中國太極里面有一個“四兩撥千斤”的概念，跟柔道也有類似的地方，克里斯坦森的創新理論，其實也是對這種太極概念的一種闡述，讓對手的優勢成為他的劣勢。
克里斯坦森的顛覆性創新理論實際上分兩種，一種叫低端顛覆（Low-End Disruption）是我們今天講的小型鋼鐵廠這種顛覆模式；另一種顛覆叫新市場顛覆（New-Market Disruption），我們下次來討論。
內容來源：百通商學
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- [責任編輯：kangmingfei]
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